שיטת המטריצה

אז הוא ביקש ממני לקנות לו טלפון. לא בלתי צפוי אבל מוקדם מהאחים שלו בשנתיים לפחות.באוטומט היה לי להגיד לא ולהציב את המקובל המשפחתי. האוטומט השני שלי היה להציע פתרון ביניים כזה שישתיק לזמן מה. אבל רגע הסרתי את האוטומט ושאלתי אותו מה באמת הצורך שלו? הוא ענה על זה בשליפה מדוייקת. היה ברור שפתרון ביניים הוא במקרה הטוב פלסטר ובמקרה הגרוע פתרון שייצר עוד תסכול כי הוא פשוט לא עונה לצורך. אז מה למדתי מזה? חוץ מזה ששמחתי שהצלחתי להתגבר על האוטומט:)אחד שבן אדם (במקרה הזה אחד קטן) יודע להגדיר מעולה בדיוק מה הצורך שלו (אם רק שואלים ומאפשרים מחשבה בהירה) וזה נכון גם לגבי ארגון או הנהלת הארגון. והשני שהרבה פעמים אני מוצאת פתרון ביניים כזה שעושה שקט תעשייתי אבל אמת אמת, לא להרבה זמן. עדיף לא לתת פתרון. לא להשתיק את הצורך, אלא לחדד ולברר אותו אפילו אם זה נשמע קצת קטנוני. זה מייצר שקט אמיתי. מבפנים. הוא הלך לישון מבסוט. וגם אני. נכון, אני לא מהדור שלו, ותכלס יש כמה שינויים שאני צריכה להסתגל אליהם. בהקשר הזה כמה מילים על שינוי כפוי, שינוי יזום ומה שביניהם. שינוי מתבטא אצלנו בשתי תנועות הפוכות: הוא יודע לייצר רגשות כמו חשדנות, פחד והימנעות והוא יודע לייצר תנועה של חדשנות, העזה וחיוניות. תקופת הקורונה לא פסחה על אף ארגון, אבל, וזה אבל גדול, בעוד ישנם ארגונים שנסחפו בזרם, ישנם ארגונים שלקחו את אנרגיות ההשתנות והשתמשו בהן בשביל לעצב ולייצב תהליכים חדשים ומרעננים.כחלק מעבודתי כיועצת ארגונית, אני מייעצת למנהלי בתי ספר ולקבוצות של מנהלים. עבודה מרתקת ומרגשת כשלעצמה.בתי ספר הם מקום נפלא ללמוד על היכולת להוביל שינוי, משום שהם מכילים את המורכבות הארגונית במיטבה: ניהול עצמי אל מול ניהול של "האח הגדול" (במקרה הזה משרד החינוך), גיוון בצוות העובדים, לקוחות מגוונים, בעלי עניין שונים ואינטנסיביות של מוצר סופר מורכב (חינוך, יש מורכב מזה?).בחודשים האחרונים, הקורונה זימנה לכולנו שיעור מאלף, על שינוי שנדחף מלמעלה והביא ליצירת שינוי משמעותי.לא. לא בכל בתי הספר.אז איפה כן?במקום שהייתה תשתית רעיונית ובמקום שהיה האומץ לעלות על הגל, להיכנס לעובי הקורה ולרתום את המציאות לטובת השינוי. שינוי שכבר הרבה זמן אנחנו רוצים לעשות, כי אנחנו מאמינים בו ויודעים שהוא נכון גם עבורנו כמנהלים וגם עבור הארגון, כזה שאנחנו מדברים עליו כבר תקופה עם הצוות, רק שעדיין לא הבאנו אותו לידי מעשה.לדוגמה, אחד מבתי הספר שליוויתי בתקופת הקורונה החליט לעצב את תעודת הערכת התלמיד ובמילים אחרות, להגדיר מחדש את המוצר החינוכי שלו. הטריגר היה תקופת הקורונה שאחריה אי אפשר כבר לעשות עוד מאותו דבר אבל הסיבה האמיתית היא שהתקופה אפשרה לבחון מחדש נושאים כמו חלקי התעודה, מקום התלמיד בתהליך, התייחסות למיומנויות וערכים ומתווה הדיאלוג עם התלמיד.ומה השינוי עושה לך כמנהל/מנהלת?האם תרימו את כפפת הקורונה ותשקיעו זמן ואנרגיה ניהולית להובלת השינוי לקראת תשפ"א?אל תחכו שהקורונה תנהל אתכם וגם אל תתנו לה לעבור ככה סתם.בניתי תכנית ייעוצית ממוקדת, שתנסח אתכם את העקרונות והערכים הארגוניים, את מרחבי הפעולה ושיטות העבודה המותאמות בדיוק לארגון שלכם.שיטת המטריצה. חמישה מפגשים. צוות מוביל אחד ותכנית עבודה ממוקדת שתיקח אתכם לשנת תשפ"א.מוכנים?בתמונה: אני טרום השינויים. ילדה של פעם.